这两年，中国的互联网企业很不安分 。有事没事就想找对象、闹绯闻，四五月份的时候还放话说“不想和他在一同”，十月份就 宣告牵手联姻了 。(对，我说的便是X程和X哪儿)

其实放眼 寰球，并(fei)购(wen)这回事儿，大抵如此 。

今日我们就来聊聊三个 驰名的并购大案 。

通用汽车并购案

1908～1911

1916～1920

起因： 扩充规模

终局：濒临破产

就像有人喜爱泡妞，某些企业家也对并购有着非同普通的执着 。威廉·杜兰特便是这样一个人，在 缔造鼎鼎大名的通用汽车之前，他早已通过并购整个北美 规模内的同行，成为了全美第一的马车创造商 。

通用公司的历史则更与杜兰特的并购癖密不可分 。当时，汽车这个新奇玩意儿刚浮现，在被 广泛唱衰的状况下，杜兰特 果断拿出50万元美金，入主当时一家销售低下、负债累累的汽车生产商——

它的名字叫别克 。

被有着“销售天才”之称的杜兰特接手后，别克迅速翻身成为了全美最大的汽车公司 。为了在汽车市场上进一步 强固自己的霸主地位，杜兰特组建了早期的通用汽车公司，并开启了通用的第一轮并购狂潮，先后将二十多个产销汽车、汽车零配件等上下游厂商收入麾下，其中不乏奥茨、凯迪拉克、AC火花塞等等闪闪发光的名字，甚至连排名第二的福特也在其 指标名单上 。

然而， 固然由于一系列并购迅速壮大，通用汽车市场的份额反而在大幅下滑，还浮现了严峻的资金危机 。1910年，通用被福特全面 超过，而杜兰特也被迫离开了亲手 缔造的通用汽车 。

令人唏嘘的是，这样的悲剧，居然在杜兰特和通用中间二次 演出 。

1916年，杜兰特通过雪佛兰 卷土重来，重回通用 。然而，杜兰特再一次化身“并购狂魔”，通过不断地收购、 合并使通用汽车公司规模在短短四年内足足 扩充了八倍 。更为可悲的是，杜兰特没有 汲取第一次教训，在公司规模急遽壮大的时候，一没有探究公司的内部治理，二没有协调各经营部门 彼此中间的关系，三不去关怀公司的整个产品 策略规划，招致 维持独立经营的分公司中间各自为政、产品 反复——并购带来的 宏大规模反而成为了通用最大的致命弱点——杜兰特的第二份答卷，将自己永远地赶出了通用汽车 。

杜兰特离开时，通用汽车已经濒临破产，慌乱中一位名叫艾尔弗雷德·斯隆的电气工程师被扶上总裁宝座，万万没想到的是，他不只解救了垂死的通用，还令其成为了企业史上一个永远的传奇 。

斯隆首先对公司的组织机构进行 改选 。他把政策 制订与行政治理 离开，并将 疏散经营与协调操纵相 联合，也便是说，公司在经营上的决策和操纵是集中的，方针政策的执行和 使用则是 疏散的 。

而后，斯隆对通用汽车公司下属各生产经营部门进行整顿和 改选，把通用汽车公司外部 合并的纵向企业按汽车主机的 品位分类重组，将零部件配件分别设立独立核算的事业部， 构成公司的利润 核心层 。

最终，在此 根底上，斯隆将通用汽车公司的产品系列纵向蔓延，从最高档的凯迪拉克品牌，往下到别克、奥克兰、奥尔兹莫比尔品牌，最终到雪佛兰品牌 构成市场价位上的六级金字塔——产品价格越高，则产量越小 。

斯隆的改革既便于组织专业化生产，也满足了不同购买 威力的顾客的需要，让企业脱离无序经营、内部竞争的泥潭， 构成 构造紧凑、秩序井然的组织模式， 充足 施展出杜兰特时代一系列并购的优势， 构成真正的汽车帝国 。

惠普&康柏并购案

2002年至今

起因：行业第二、第三在行业寒冬期抱团取暖

终局：CEO被迫辞职，品牌消逝

惠普和康柏这一对儿 可以走到一同，其实并不是一件特殊甜蜜的 事件 。

那年，受到网络泡沫 幻灭和911事件的影响，纳斯达克股市连连受挫，全部硬件厂商的销售额与利润大幅 降落，IT行业步入寒冬 。当时在个人计算机的市场份额中排名第二第三的惠普和康柏，处于内忧外患的困难境界中，颇有些无奈地 取舍了与自己业务高度重合的彼此抱团取暖 。

然而，惠普和康柏却是一对30后和80后组合的“老少配”，两者的 联合首先就 遭逢到了惠普家长—— 占有惠普5%股份的 独创人休利特家族的反对，认为这起联姻只会使惠普大幅添加无获利吸引力的电脑业务，还 罕见地公然批判了首席执行官卡莉 。与此同时，惠普的员工也 尽力反对合并，认为公司 取舍这场“老少配”过于盲目 。

然并卵，2002年9月4日，惠普最终还是和康柏 调兵遣将地扯了证儿 。此次联姻 波及并购金额达250亿美元，产生了一家年收入超过870亿美元的特大跨国公司， 可以被称为IT业有史以来规模最大的并购 运动， 轰动一时 。

好景不长，惠普和康柏的合并并没有让他们如愿坐上龙头老大的位置，相反，在短暂的喧嚣过后，新惠普的发货量浮现下滑，而他们的竞争对手戴尔则高歌猛进，再一次夺回市场第一的宝座 。

究其缘由，合并所带来的 硕大支出是 以致新公司盈利弱小的直接缘由 。由于业务和机构严峻重叠，新惠普只能压缩供给商、生产线和创造工厂，大幅裁员激化了老少两个企业中间的文化 摩擦 。历史悠久的惠普行事 稳重，将员工中意度视为自己 顺利的源泉，企业文化厚重;而年轻的康柏则洒脱 自由， 谋求灵便高速，员工流动率高 。双方不能有效协同，招致规模经济的优势 无奈施展 。

而在 工夫成本上，新惠普也付出了高昂的代价 。惠普的渠道十分成熟，而康柏的渠道则向来受到水货冲击的困扰 。两者的渠道整合并不是一件 可以 快捷解决的 事件，赋予竞争对手以可乘之机 。

2005年年头，新惠普总裁卡莉——对，便是那个被惠普家长公开批判的“铁娘子”卡莉，被迫辞职离开了惠普 。在卡莉离开之时，惠普股票浮现 定然程度上涨 。这个来自股民和投资人的 答复， 沉默地为惠普和康柏的“老少配”姻缘写下了一个并不 美观的 终局 。

跨国恋明基&西门子并购案

2005年～2006年

起因： 盼望借助国际知名企业的品牌和渠道

终局：明基破产

网上曾经流传着这样一个段子：一个老外在地铁上打电话，哭得撕心裂肺：“你 根本不爱我!你和我在一同只是为了练英语!”——不少玩儿跨国恋的大企业其实和这些荷尔蒙 充分的学生仔差不多， 盼望利用国外知名企业的品牌效应和销售渠道 快捷拓展自己的国际市场 。起码台湾的小明便是这么想的： 取舍和出身德国名门世家的小西在一同，就有机会一举跃升 寰球第四大手机品牌 。

然而， 事实很 饱满， 事实却很骨感：2005年，明基和西门子合并后的第一个冬天，明基浮现了面市以来第一个亏损年，亏损总计3.07亿;2006年二季度，明基的市场份额从5.5%跌至3%;2006年9月，数字显示明基整合西门子手机亏损8.4亿，这 象征着此次并购血本无归 。不久后，明基 宣告要进行裁员，德国市长 统率西门子失业的3000工人走上街头游行，媒体大肆报导渲染 。三天后，明基向德国法院提出破产，申请无力清偿 掩护 。

此时， 间隔小明小西这对“跨国恋人” 宣告 联合的 工夫正好过去整整一年 。就如同大 部分离异夫妇一样，小明和小西的千言万语最终还是汇成了一句老话： 性格不合 。

明基老总施振荣公开 抵赖，失败缘由是由于两家公司不同的文化 摩擦 。 综合师也 示意，德国公司 迟缓的 反响速度使明基 无奈实现迅捷的治理，资金流动滞缓，最终产品开发跟不上 变迁 。浮现不睦后，双方又都 取舍了决绝的 模式激化了矛盾 。

然而，值得 留神的是，在合并之前，其实西门子手机早已沦为欧洲市场上的 便宜品牌，巨额亏损成为整个西门子 集团的 连累，而明基 本身也并不具备充足的资金流、国际化的人才团队和坚实的产品线去消化西门子手机的沉疴 。所以说，通过合并 超过索尼爱立信成为国际手机市场的第四，只是是路遇一名落难洋妞而 冲动 适度双目失明的小明所做的一个美梦而已 。

然而，明基和西门子的故事，兴许便是当下众多中国企业野心的前世 。众多人预测，正在 悄悄 降临的世界第六次企业并购浪潮，将是以中国为圆心进行的，2015年 产生的多起互联网企业并购案很好地 证实了这丝毫 。

| 世界五次并购浪潮 |

纵观世界前五次并购浪潮，浮现的 工夫总是同步于经济状况的起步，社会和企业都亟需进行 构造性地重组，来满足新的进展需要 。在这样的要紧关头，每一个 取舍都是 充斥 机会和 挑战，企业更需慎重、敏锐，在 变迁前都能认清自己，在 变迁中都能调整自己，让你的每一段“绯闻”都成就你的传奇 。