目前，华为心声社区时隔5年再次转发华为 独创人兼总裁任正非2016年签发的邮件《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》 。一名华为研发员工在这篇文章中 示意，华为在软件研发领域确实存在不少问题，这些问题招致华为的IT软件产品 品质 比较低下、开发效率低、产品交付周期漫长，很是让人痛心 。

据悉，心声社区转发这篇文章的前两天，华为刚公布上半年经营业绩 。上半年，华为实现销售收入3204亿元人民币，净利润率为9.8％ 。但消费者业务受到明显影响，今年上半年，华为消费者业务收入为1357亿元，同比 降落46.95％ 。

华为当前正试图 加强软件 威力 。华为 指望进一步利用软件 威力的 晋升来削减对芯片的需求和依赖，同时 晋升产品的竞争力 。

以下为全文：

总 裁 办 电 子 邮 件

电邮 其余【2016】071号 签发人：任正非

转发《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》及评论

按1：在技术工作的客气是毒品，直面的批判、 争执才是良药 。

丁耘按2：我们在CT领域 获得的产品 顺利不是 将来牢靠的向导，我们必须要 延续 遍及 能力适应时代的客户需求、 能力 获得 将来的进展 。我们要清楚地 意识到，面向ICT 交融，在软件 威力、效率和 品质方面存在的 挑战，在组织流程、作业环境等多方面存在的或多或少的不适应性和问题 。 只管我们在参考业界、反思自己的 根底上， 发展了软件 威力建设并 获得了 部分进展，但要实现我们 期冀的 指标还需求 延续做出更大的 奋力，需求生产力 延续的 遍及，在此过程中我们各级主管和专家在 思维意识和行为技能上的改变是 要害 。 期冀各级主管和专家浏览所附文章，不局限于文章中提到的问题 提议， 深刻 探讨影响软件研发效率、 品质、业务进展的问题， 探讨中多 扫视自己、少 埋怨别人，天底下容易的是 责备别人，难的是改变自己 。组织的生命力 偏偏在于自我进化 威力 。我们既需求坐而言，更需求起而行，从自己做起， 保持以客户为 核心，通过点点滴滴、 铁杵成针的 奋力， 延续有效改良，静水潜流实现ICT 顺利的转型 。

华为到该炸掉研发金字塔的时候了

----关于我司软件研发效率与 品质 晋升的思量

作者：泥瓦客

近年，在从CT到ICT的转型的过程中，华为公司的研发如何能解放和进展生产力，大幅 晋升研发效率，是我们 将来 是否立足于 强人之林的一个 要害 。

小编以前曾在美国硅谷工作，和世界上最顶尖的软件工程师和计算机领域的牛人一同共事过，也先后 率领过不同的团队交付了一些业界率先的企业级软件产品 。几年前进入华为，和几个做企业业务的产品线有些合作，在此过程中感到华为公司在软件产业的差距还 比较大；和中国率先的互联网产品相比，在易用性、贴近消费者和产品 快捷迭代等方面也落后不少 。我们在软件研发领域确实存在不少问题，这些问题招致我们的IT软件产品 品质 比较低下、开发效率低、产品交付周期漫长，很是让人痛心 。

因而小编写下了这篇文章， 指望能抛砖引玉，供大家思量 。

一、组织

1、架构设计SE与开发 拆散，一些架构师与专家 根本不懂开发

普通各个产品线都会设有架构设计部，重要成员也会以各个 档次的SE为主 。这些SE也都曾是程序员，但通常因为长 工夫脱离开发部门，重要精力都放在会议、胶片和文档的编写上， 以致编程的 威力 根本 迷失，新技术学习的机会也有限 。例如一个移动开发的SE，自己对怎么在Android、iOS上进行开发丝毫儿都不清楚 。在这样的 根底上，做好真正的架构 几乎是空谈 。在硅谷 顺利的公司里，好的架构设计师普通是融入在产品团队中的，随时都能上手编程，并且编程 威力十分强 。

2、开发者多为低级别， 比较难有技术积存

普通基层程序员在工作几年后，有 威力的都被 晋升到PL、PM、SE等职位，员工也都想着被提拔， 匆匆成为治理者 。大家觉得，光做开发没有职业前途，永远都是在金字塔的底层 。而在硅谷的公司， 谈话 比较有重量、收入 绝对较高的有众多是在各层级中的技术佼佼者，他们备受尊重，干得也开心，不少人 根本不情愿转做治理者 。

编程其实是一门艺术， 痛恨和用心是十分重要的，也相应的容易出 成就 。这便是为何在计算机领域，假如做到顶尖程序员，一个人顶一百个很 畸形 。假如程序员觉得没有前途，不思进取，而资质较好的很快又被提拔为治理者，那我们的软件开发将很难有技术和人才的积存 。

3、多头治理

我司负责产品开发的部门有PDT、PDU等，相应的 占有PDT经理、PDU经理、架设部经理和SE、Project Manager、PO经理、RDPDT经理、Line Manager、Project Leader等多个角色 。这种组织 构造清楚地定义了每个Leader的角色，确保一个大的产品开发周期和 品质有 保障，同时 保障开发的人力得到最 正当的 利用 。

但它带来的问题也明显，便是各个角色在产品开发过程中有不同的想法和意见，可能浮现多头指挥，让开发人员无所适从，沟通的成本也十分大 。同时，这种复杂的治理 构造对需求 快捷迭代的IT软件开发也会带来很大制约 。大家看看微信的起家史，应该能觉得到，关于一些 绝对独立的、需求 快捷迭代的IT软件产品，一般在一个 比较强的(产品)经理 率领下的一个扁平化的团队效率会高众多 。

4、沟通成本高

因为组织复杂，中间层较多，各种各样的 使命从上面下来，落实的 步骤便是各种各样的会议，所以现在众多研发员工的不少 工夫都被各种各样的规划、 研究、问题回溯、客户 支撑等会议占用 。员工笑称：白天是用来开会的，晚上加班才有 工夫编程序 。针关于不同的组织和 名目，能尽快找出相应的沟通节点并能有效地削减这些沟通节点，是一个 名目和部门领导需求 时常思量的问题 。

二、流程

1、IPD流程不太 合适需求 快捷迭代的软件

公司引入的IPD产品开发交付流程给公司带来了 硕大的收益 。但时代在进展，技术在演进，IPD流程更 合适偏硬件的产品开发，为了保障产品 品质，开发交付的周期较为漫长 。从基层员工的角度，IPD流程节点的众多环节，如为 实现CLINT削减Warning的数字、DTS值削减等僵化的指标，实际上反而可能会加大产品的风险，减低产品 品质 。

2、安全红线 消费资源 硕大

安全红线的 目标是 预防产品浮现安全 漏洞，初衷是好的，但执行起来 绝对照较僵化，效率也低 。试想一个互联网产品为了过安全红线一个版本等一两个月， 根本 无奈生存 。

提议参照一些先进公司的 步骤，把安全意识教育和SDLC(安全开 产生命周期)融入到员工日常开发习惯中，在开发的同时进行测试和催促整改，关于一些红线达标 比较好的部门， 能够适当放松以加速交付， 审查出问题，相应的问责机制要严格 。把安全意识 充足融入到开发者的血液中，让安全红线 审查“形同虚设” 。

三、环境

1、没有 工夫 仰头看路

开发员工长 工夫在上述流程、组织问题和客户 支撑的压力下加班加点， 几乎没有 工夫“ 仰头看路”，只会用一些 比较老旧的技术，也不太会站在 巨人的肩膀上前进，走了不少弯路， 消费了更多的资源 。

互联网时代，MOOC提供了大量实时、有用、先进的网上课程(包含免费的和收费的)，如Coursera、Udemy、Pluralsight、Stanford Online、edX、YouTube相应的Channel等，想要学的课程 几乎什么都有 。

现在的计算机技术 日新月异，新的 思维、 步骤、工具等层出不穷，例如Java语言是2000年左右在企业软件领域崛起的， 几乎成为众多平台、服务端软件的必选，但随着大规模 分布式架构、云计算的 崛起，它的短板，如内存治理/GC不可控性、多线程或是异步对IO的操纵效率， 适度依赖较为重载的OOP等问题，假如 使用不当很容易造成 苦难性问题 。Google内部 匆匆把它们有些 后盾软件都 迁徙到了他们自己 创造的更为先进的Go语言环境下 。Dropbox更是两年前开始 使用了比Go还先进的Rust语言，无缝 迁徙了90%以上的云存储平台 。试问，我司有几个人用过甚至是据说过这些语言？我们的研发员工假如不去不停地 晋升，怎么可能赶上时代的 步调？怎么能开发出 品质好的产品？

2、技术任职资格 动机不佳，传帮带 困苦

实际上，技术任职资格是用来给搞技术的人提供 晋升通道的 。但实际 利用上， 固然有破格提拔机制，总体上还是按资排辈，评委也大多是由有较高级别技术任职资格，但对现在技术并不太了解的治理者担当 。

同时，任职从申请、技能鉴定考试到做答辩胶片、答辩， 消费了员工不少 工夫和精力 。硅谷的公司普通在这方面 比较灵便，技术通道由360 Review和与其工作紧密 有关的主管直接评介、申请和授予，有些员工在28-33岁左右已经有了十分高的技术职级和地位 。

因为技术 晋升通道不顺畅， 威力较强的员工 匆匆离开了开发岗位，较多 工夫沉醉在文档、胶片和会议中，新来的年轻员工过几年又在走同一个循环 。是不是 能够彻底 买通技术升值通道，鼓舞有 威力的人带新人，同时完善 嘉奖机制，在及时激励和长 工夫激励上下功夫，让研发人员看到技术进展空间，乐于编码，留住人才 。

四、工具

1、研发办公环境

在硅谷先进的软件公司里，MacBook Pro/Air是 标准配置，容易携带，随时随地编程 。众多软件及移动开发调试都在家里、公司、食堂随时 能够进行，包含编程、编译、Review和提交；数据库、各种Library、工具和Docker等都 能够在当地的OSX/Linux环境下运行 。需求的话，也随时 能够跟公司内部服务器通过命令行互联，进行文件、代码的传输和测试 。

小编在硅谷工作时 意识一个美国小伙子，他 根本都是深夜在家里写代码，白天 几乎看不到人，但效率和 品质都很高 。而我们的大 部分研发人员，都被局限在公司内部拥挤嘈杂的 麻利岛，用着桌面云进行着低效开发 。

2、代码库治理、Review、Checkin和Bug Tracking工具

基于Web/Git的Review和Checkin的相应工具差距十分大 。通过源程序的Review审批和Checkin的机制， 能够很快传递 威力和 相互学习， 晋升代码 品质 。同时，在任何一个 工夫点，任何一个高级工程师或是领导都 能够通过这些工具来了解员工真正在代码上的 奉献和价格，审查进度和版本分支，进度和 品质也好把握 。以小编的 教训，这是最好的传递技能的工具之一，一般有一个能人，很快就能把一批年轻人的 威力带起来 。

我司普通用的是内部开发的DTS bug tracking的工具， 比较死板，总体和上述提到的最新的Git源程序治理工具、Review工具、自动化和Nightly Build、 麻利治理工具 无奈无缝地衔接在一同 。

3、 常识资源的猎取

因为公司内网Proxy权限问题和受限于大家英语水平的缘由，大 部分员工还是习惯于 使用百度进行程序、库、 步骤和问题的查找 。但因为共享性差，同时技术水平与美国相差 比较大，全部能在百度上找到的好的资源十分有限， 品质也较差 。美国软件开发人员已经把诸如StackOverflow、GitHub和Google作为学习和资源分享不可分割的一 部分 。

管报、微信、心声社区网友评论摘录：

1、整体观点还是同意的， 部分点 比方网络权限、开发流程、工具等现在众多部门已经优化了，跟互联网公司也差距不大了，不过治理团队臃肿与问责机制的严苛，跨部门沟通成本高，安全红线与IPD流程的繁琐确实仍是 绝对严峻的问题 。不过随着公司整体对IT化的思量，应该会越来越好， 部分部门有可能在2-5年内赶上业界主流互联网公司的研发效率 。

2、众多研发的 同学都 埋怨过，聪慧的人都去做治理了 。 来源还是研发团队的作战 模式 。一个 名目需求那么多人，必定需求有治理，就有所谓的治理者，管的人越多，治理者做技术的 工夫越少 。要改变开发的模式，班长的战争 。假如都是一个个的小团队，就不需求那么多的所谓的技术治理者了 。

3、这些问题其实5，6年前我们内部早已经发现，如今从一个外界来的专家身上也提出了 。因为以前我们的人员、组织 快捷膨胀，其中最难的问题：骨干员工都提拔去当官、当专家、专家不碰代码的状况确实存在 。随着这两年我们的人员、组织逐步 巩固、任职上的牵引，让骨干员工深耕一线开发岗位，核心骨干负责架构代码、核心模块代码、产品的设计正在成为 事实， 只有 保持下去，研发扁平化组织我们也会实现 。

4、总体 述说较客观 。不过华为毕竟是硬件公司，任总说改良也最好是小步前进 。企业网 名目将是后起之秀，现在比消费者 名目略微落后点，请你海归回来也是想 获得些新的理念 获得改良 遍及，但炸掉研发金字塔有些过火 。

5、这是由华为公司两大基因决定的！

基因一: 基于不信赖的治理

假如了一个团队或者一个员工个体，没有 步骤自动地按要求 实现 使命， 定然要有外力的 干涉和 指导， 能力 保障航行在正确的轨道上 。不信赖的 假如，造成了领导很焦虑，员工被 烦扰 。领导焦虑哪一步没看住就要出问题，所以 比方各种对齐，各种进展报告，各种回溯会 。 而后 制订各种管控流程(包含IPD)，设定各种管控角色，这些东西都需求员工 参加，员工就写胶片开会，为各种流程上缴交付件，向各种管控角色汇报 。话分两头讲，这丝毫也不能说是领导 彻底不对，他其实触动了华为的另一个“传统”(这段可能有些人不爱听) 。我们 设计一下，文中提到的那个白天不浮现，晚上写代码的哥们，怎么 保障他是按需求和设计在编码的呢？怎么审计？怎么考核？怎么跟踪？其实答案很 容易，那个哥们必定是个极客，而极客是免运维的 。而我司的研发定位，绝大 部分 根本便是程序员而已，这能不治理吗？这就像手动挡和自动挡，既然 取舍了开手动，那为了适应不同速度的换挡 干涉便是必不可少的，不然起步后永远挂1挡便是快不了 。现状嘛，我司是需求大量手动挡的开发人员， 只有 循序渐进做好自己的 事件就行，这是批量化 标准化作业的要求 。极客嘛，固然也是需求的，但很少，这些人 独自治理就行 。我觉得公司推了这么多年的所谓 麻利开发流程，其实也是要 构建在精英团队 根底上，几个人 容易 思维一碰撞，各自都能清楚的 了解和 成竹在胸，就能按时 实现 使命对接起来，这是很高技巧的，也不是2,3年能 主宰的，假如一个团队大 部分员工刚写了2年代码，工作还需求别人 指导，早上像模像样的开个早会，会上各种问题从9点开到11点，这不叫早会，这叫罚站 。这也不叫 麻利，这叫保姆式开发 。

基因二：组织复杂，各自为政

华为 缺乏扁平化治理，层级多，通道多 。这样复杂的组织机构，造成了信息沟通对齐十分 困苦，每个组织机构又有自己的考评，都要考量自己的团队建设和进展，价格出现 。人都有趋利的 本色，必定会 指望更多 保持对自己进展和价格有利的，而放弃那种不太出彩又要大 膂力投入的 。但活在那里，总要有人干，众多 事件都不是一两个leader能确定的，小leader也不能什么事都 晋级给大leader，显得自己无能 。于是就 探讨划域定界再 探讨争议 晋级开会对齐拉通再 探讨裁决拍板……甚至于，这种决策过程 花费的人力和 工夫甚至超过真正做 事件 本身 。这还是组织自上而下没太大分歧的状况 。假如赶上不同通道的组织中间分歧很大，那决策和 研究 工夫又要再翻几倍了 。我甚至见过有领导感叹自己指挥不动下面的人的状况，并不是因为指挥不动，而是多个通道的要求不同，下面不确定要怎么动 。其 真话说回来，说难听点，这叫多头治理多通道治理，说好听丝毫，这不便是治理上的民主吗？因为民主，所以才争执啊，所以才决策慢啊，要是一个老专家或者老领导一发话，大家都照办，那是效率高，是不是又要有人 埋怨专政了？

这两个基因，在华为这种大公司，不太可能改变掉， 部分试点是有可能的， 比方搞搞精英团队，或者在某些 名目上试点扁平化，都是有可能的，至于全面改变，不 事实 。并且真的改成那个样子，还指不定出什么更大篓子 。

6、首先 确定要直面批判 。但是：1)不能用纯软件互联网公司的开发模式来套用一个有 深厚硬件开发 使命的公司 。美国的洛克希德马丁公司也不会 单纯这样玩；2)不能用一个小作坊模式的开发团队来要求8万人研发的大公司，高通也不会容忍你半夜在家写代码白天不来； 3)美国公司的问题也挺多，容易让 善于拍马屁的印度人上位， 悠久下来谁优谁劣不好说 。有病治病没病 辞退 。

7、问题是存在的，不过没有那么严峻，世上没有 现实的环境，各家都有各家的问题 。说Java 过期这种无谓的语言之争的说法格局就太小了 。我在华为PaaS部，开发用Go、Python、Java各种语言，代码review是Gerrit，公司还 时常会请Go、Scala的作者在公司做培训，全公司 能够接入 加入 。华为很大，没有 圆满的环境，心态很重要 。

8、在公司做研发8年多了,以前也心态 巩固,相信板凳要坐十年冷,以学徒的态度和品质去面对自己负担的工作 使命,对业务转换和工作 调度 根本上没有 埋怨和 嫌疑.可是这两三年来,我越来越不自信了,发现工作总是那样扑天盖地,一波又一波,自己花了众多 工夫和心血保障了版本 特点以及历史版本的验证,这在别人看来已经是理所 该当,本该如此了.PL和LM们 急迫地需求看到卖点,看到能包装成高大上的东西.看见版本经理满口脏话地 调度工作的时候,我在想研发人员的地位和自尊哪里去了?研发汪的待遇便是这样吗?假如一个研发人员连尊严和荣誉感都不能感知的话,那点钞票能代表 所有吗? 能够做出代表着工匠 精力的产品吗?

9、之前我觉得公司是硬件+技术型公司的代表,是挺立于新世纪技术浪潮的旗舰,但现在我觉得公司和这个 指标渐行渐远.

10、写的很 实在到位，尤其是LM/PL不编码、SE不会编码等 景象还是 比较 广泛的 。组织 疏散、会议多、协调多也是顽疾 。这两年研发显率 晋升在工程、 步骤上 遍及较多 。在怎么让编码人员 能够长 工夫在编码岗位上进展，是要好好探究解决 。

11、 固然晓得是好文，但是也晓得并无卵用，公司现阶段， 无论哪个层级的治理都不会 重视这个问题，有的都是各种浮躁的发文 研究运动和各种浮于表面的 品质 审查 。最无语的是 发动和评介的人都是不懂具体技术细节的人 。其实我说的是QA...

12、招致研发 品质不高的缘由还有一条： 适量的外包开发人员，通常是一个PL带着100人的团队，95个都是外包的 。 实现 使命和用心做事儿的差别还是很大的，PL也 根本管不过来，代码 品质自然不高 。

13、技术专家在华为十分没地位，绩效/股票/ 分成/任职等方面都什么话语权，向来干技术会十分 担心失业，因为众多领导认为，一个技术老专家干的活，找个新手让技术老专家带一段 工夫就 能够 接替老专家了，技术老专家成本高， 往往会成为降成本很不错的 取舍，华为这种 空气，真是让想 潜心搞技术的兄弟心寒 。

14、说一个几天前来我司某基地出差来的见闻：邻桌某PL在和别人espace语音，话间 粗心：我们组那个A童鞋， 威力 能够说是最强的，但他有个很严峻的问题，他不会 展示自己，他做的众多高 品质的工作，但是 无奈很好的向领导 展示 。所以他的这个上半年绩效不能给太高 。 。 。坐在旁边“无意”听到谈话的我一脸懵逼， 心坎一紧，又是个悲催的汪啊 。

15、一个小小PL，平时既要听资源领导，也要听业务领导的，两个老大的意见 时常还不 统一，一言不合就吵起来，做下属的都要累死了， 着实左右 作难啊 。为何在一个PDU内部还要搞矩阵治理呢， 着实减低效率添加扯皮，是为了 调度人员岗位吗 。

16、关于先进研发工具、平台甚至开发语言，确实作为研 产生战武器是至关重要的，当前公司研发 威力 核心、各产品线在开源 利用和向外界学习的过程中，都在引入试点， 指望 扩充规模，公司是 提倡的 。我们基层干活的也需求多看看外界软件、硬件设计、开发上的一些新工具、新平台、新 步骤，测试， 使用 。

17、我就没搞清楚，华为对自己的定位到底是软件公司还是硬件公司？向互联网看齐，你客户跟互联网的是一样的？你的客户能让你低成本试错吗，你的客户 能够让你远程推送补丁吗，你的客户同意你的产品产品闪退吗？ 事实是，一个bug，华为的芯片得再一次流片；一个bug，华为的基站得退服，客户得跟政府解释；互联网 谋求快，华为 谋求稳 。

18、作为一个以产品/ 名目交付为主的公司，解决 方案架构师的作用是什么？重要是通过架构 维持整个组织关于解决 方案认知的 统一，这是为何众多架构师/SE花大量 工夫在架构图/PPT上的缘由，这也是 保障整个组织、众多 名目不乱的一个很重要的因素(我没有说唯一因素，没有否定coder的作用，显然再好的架构也需求coder去实现)，这跟做产品 经营的互联网公司，就一个版本 延续不停优化，业务上线速度优先是不一样的， 比方：大家都晓得淘宝的架构从一开始2000美金买的 容易购物网站到现在的超大规模网站，10年中间架构推倒重来了5次，包含其中请sun的Java专家重写了一遍系统，这在华为是不可 设想的，在华为首先要讲清楚WHY，工程生意人，投入产出先讲清楚，至少要保障逻辑上 顺利，这便是为何投入大量人力在前端，也是IPD的重要作用之一 。

19、这篇文章和其后的 探讨，让我联想到一本书《失去的制造业 日本制造业的败北》，其中 综合日立、NEC和三菱干不过三星的缘由，和当前的市场状态蛮像的 。

日本人在DRAM产品上80年代到90年代 获得了 硕大的 顺利，占领了核心供给商位置，市场占比达到80% 。但在市场需求 起源从高牢靠性的大型机转向低成本的PC过程中，因为执着于高牢靠性的制程、工艺、 统一性、良品率等指标，长 工夫按三星的两倍甚至更高的运作成本在销售DRAM，盈利微薄，最后 彻底退出了DRAM市场 。ICT领域的商业价格在向软件、生态系统或者平台型的提供者转移过程中，假如我们也始终执着于过去在通讯领域，为高牢靠性产品开发而 构建的组织、文化、流程，那在新的商业地图上，我们的 疆域 毕竟会缩减下来 。

20、点点滴滴都说到我的心坎上了 。但是，怎么改？华为文化，乃至中国文化，一放就乱，一管就死 。制造性的研发工作当作低级 容易老动来治理，必定抹杀制造性 。好在勤能补拙，以华为企业文化“累死自己、逼死友商、成就客户”，还是一步一步地走向 顺利 。

21、领导 认为给个人就能编码，不晓得编码才是全部 事件的核心，所以各个产品不停的 反复犯错，所以公司各级每年都要开狗屁没有用的 品质大会

22、我司众多软件的idea，不是来自懂业务懂技术的大牛，而是来自领导拍脑袋； 而后领导忙别的去了，具体落地业务需求有MO和SE 实现 。假如MO和SE就 能够领导重大软件的开发，那么多公司还 应聘CTO干啥？

23、关于研发工程师的定位在西方公司和中国公司中间确实有着 硕大差别，本人曾经工作的美国企业和欧洲企业，美国工程师和欧洲工程师50多岁还在写代码，做测试的 漫山遍野，并且都在 名目、组织中享有重要地位；相 比较之下，国内连40多岁的程序员都很鲜见 。

24、深有同感，但是楼主离开硅谷，是 象征着 其余公司比华为更乱吗？

25、首先“ 题目”取“硅谷海归..”有什么 意思？有崇拜的因素？ 后果还引起一片附和 。可明天一句主管 赞赏的话就让你 感激涕零，换了想法 。谈什么 思维？不过是小心思罢了 。这里面有好多人回复时自 认为是，但都是拿自己的工作当成全部，进而去低估别人的工作，不是想着通力合作而只想着 奋斗 。请问：别人有没有对你的工作 挤眉弄眼？只是是一个最初级的有用主义者的牢骚之主，谈什么格调 。各级主管 信念爆棚，很难听取意见

26、我认为还没有挖到根上，很深的一个根因，那便是PBC牵引太强，绩效 后果 利用太强，绩效 后果 几乎决定员工的 所有回报！！现在PBC牵引太强了，假如 威力强的员工不去搞与代码无关的 事件，就会没有很好的绩效 。为啥？因为现在的绩效治理是“人与PBC比”、“人与人比” 。 。 。PBC是死的，普通员工都会看好，但人是活的，你要超过别人，你必须搞点 其余与代码无关的 事件， 后果一搞就搞多了 。研发 广泛有一种 意识，搞定周边部门远比搞定代码要难度大 。 长此以往，写代码的绩效就差了，谁还情愿写 。 因而，要从 根本上解决软件开发的问题，必须要解决利益 调配在执行层面的问题，也便是绩效治理问题，写代码的 取缔 绝对考评、采纳绝对考评！！！削减考评 后果的 利用， 比方只关系 晋升，不关系奖金！！所谓流程的问题， 根本便是表面 景象， 固然也需求解决，但这种解决，我认为只是 延续演进和适配的问题！！！

27、深有体味，不过华为有自我进化的 威力，当它发现和 意识到问题的时候，就会进化 。华为的进化就像中国的改革开放，不停的试探进展 。

28、任何一个企业都存在 本身的问题，每一个企业都有他独特的文化，华为能进展到今日 注明当前的 模式是适应华为的，你真正从华为工作过10年以后你再出来看看，外面的大 部分企业都和华为有很大的差距 。炸掉研发金字塔后又如何重建呢？

29、在工程师文化这一块，我们确实做得很不够，假如纯技术员工都觉得很 苦楚，没 前途， 悠久 确定会招致人才 散失，优异的人才吸引不来，自己的好员工都想逃离 。但我觉得这个是整体导向的问题，而不光是HR思路问题， 比方任职资格， 本身在HR政策上便是为了牵引员工技术 晋升的，只是在执行上，被论资排辈和“治理者优先”的 思维给害了， 要害还是文章里说的，我们从上到下没有赋予顶尖程序员的成长空间和足够的牵引， 指望能引起公司的 重视 。

30、现在的HR建设思路估量会在N年后带来危机 。 。 。 指望我说的是错的

1)治理沟通为王，技术员工便是低级别/低绩效员工 。一走上治理线还没做出 奉献就辉煌腾达，又是 晋级又是加薪，以众多产品线为例，技术员工迟迟停留在14，15级，而一些和领导近，帮着领导完协调沟通开会的就能往上 晋级 。2) 构成了一层只懂沟通协调，拉通开会，不懂业务，但会写汇报 材料领奖但又占领高职级的中间层 。 。 。造成大量低效，无用的工作，因为想不清楚要干啥，所以就一拍脑袋 调度 使命，下面的人把 事件做了，才发现方向错了 。3)技术员工无 前途，产品线技术储备上不去，又造成低效 。4)领导想不清楚技术 威力对部门的价格，因为他自己不懂 。5)技术线和治理线一同考核 。 。让某些人既做裁判又做运动员 。做技术15级便是个坎，和治理员以及沟通协调员一同考核，做技术的就不得不背B背C，长此以前， 消费公司的技术储备 。

31、组织的这 部分 形容，很认同 。架构、专家等 如同是为了树品牌，直接作战基层人员那种扎根 长久奋战的环境不好，矩阵式治理和沟通繁琐等 。另外，不只仅是研发，公司现在几大流程为主 支撑，流程中每个环节角色 绝对独立，但又 彼此关联，于是又设置了众多KCP

31、我司产品对需求治理较弱，都是市场人员说了算，再外加各种缘由招致软件产品 本身就 缺乏架构和设计，为了交差就用最 容易 粗野的叠加 步骤，什么设计啊，架构啊先放一边，搞上去再说 。几年下来，几波人轮流 批改，代码变得 宏大和冗余，众多产品都是越到后期越烂 。

32、工业时代的治理思维和模式如IPD，在当下的数字时代 确定问题百出，不只是研发，市场、 经营也都处在 类似的矛盾和 摩擦中，我司在 谋求成为社会各行各业数字化转型的使能者，但反观 本身的治理运作确仍深陷工业化思维 无奈自拔，有时真觉得挺 瓦解 。

33、电信级的安全、 巩固要求与消费级的 快捷迭代和 快捷适应调 终日然就存在矛盾，假如用电信的思维去治理必定招致以上问题，但我们的基因便是电信级的 谨严；要想在消费领域有效 打破唯有 孤注一掷大胆启用外部新人，同时 选择一些内部仍有 改造 思维和欲望的员工组建新团队，以新带旧实现转型； 打破既有的电信级研发治理框架启用新流程，人与流程适配 能力有所作为！

34、软件开发模式不是一种就 能够包打天下， 因而还需求针对不同的软件开发进行适当的定制化和调整，包含组织、流程、环境和工具：如文中所提的互联网 利用软件，其体量、周期短， 因而势必要调整为 快捷迭代的 麻利开发模式 。假如是开发体量大、周期长的通讯底层软件， 能够 利用稍厚重的软件开发流程 。还有一个观点不太认同，“IPD流程不太 合适需求 快捷迭代的软件”，这里不应该是IPD流程，而是在IPD流程体系下的软件开发模型，对软件开发怎么走起到决定性的还是下面的软件开发流程(CMM or 麻利等子流程) 。事实上IPD流程框架只解决如何将产品开 产生为投资来治理 。

35、看看华为 名目中PMO的多寡，就晓得 效率 高下 。 名目治理还有个专门的职业通道呢，数数就晓得了 。互联网公司哪些什么PMO，QA也是测试人员，和我们的QA也 彻底不一样 。

36、公司众多的软件 名目给 名目组留的 工夫十分短， 时常是3到6个月就要出产品 。从另一个方面讲，便是前瞻性不够 。产品不需求的时候 根本就不布局 。等产品要的时候，跟本不给 工夫做探究 。这样做出来的产品 品质可想而知 。过去 顺利的产品， 根本上都是提前布局( 悄悄的布局)，等产品要的时候 根本路都走通了 。这个时候说三到六个月就 能够从容 应答了 。海思现在的做法也是一个技术样片加一个产品样片，中间相差半年到一年，这就十分 正当 。好的软件架构是需求 工夫去探究和磨合，不是一上来就百分之百能做好做对 。并且 将来还需求不停的重构 。Google的主力产品每一年到一年半就要做一次大的重构 。假如不重构，工程师自己都觉得他 保护的产品会落后 。固然我司的产品也在做 延续改良，但意思 如同不 彻底一样 。我们更多的关怀的是竞争力，人家关怀的是架构可 延续进展 。

37、程序猿、攻城狮文化的建设首先需求在 晋升通道要畅通，让更多的人留在专业岗位上， 能力真正的浮现 积淀、传承和创新 。假如每个人都想着往治理岗走， 象征着一圈又一圈的轮回，竞争力就更无从谈起 。

38、楼主用硅谷的互联网软件开发模式，跟华为的ICT行业嵌入式软件开发模式来 比较，是不是有些 背道而驰了呢？互联网软件是 寰球集中操纵(如Google)，系统发现bug后， 能够在线低成本实时更新版本，你甚至都没有觉得，人家就 悄悄的整完了， 因而敢玩 麻利试错， 能够每周甚至天天更新版本 。由此也就产生了与之对应的新的开发模式 。CT嵌入式软件，公布之后是随硬件发货遍布到 寰球各地，发现bug就要到现场批量召回/替换/整改，你得跟客户道N次谦，做好N个应 急迫换 方案，才敢去干，成本十分昂贵 。我司主力产品每年都是上百万级别的，“ 麻利试错”一下试试，每个错的代价最低都是千万美刀起步吧？你敢玩儿吗？你的客户让你这么玩吗？ IPD流程 根本就不是为了 麻利试错，而是为了高牢靠性而打造的 。拿互联网的开发模式跟嵌入式ICT软件的IPD开发模式，来 比较，有些牛头 VS 马嘴了吧？固然，改善下程序猿们的工作环境，工作 空气，让大家身心健康的工作，我还是举双手 支撑的，但一上来就要 对照互联网软件的开发模式来整组织、动流程，咱是不是先悠着点儿呢？

39、问题的 来源在于我们越来越厚重的治理，现在的治理要求越来越多，治理 目标越来越繁琐，绩效评介、薪资调整、奖金评定、配股、任职资格、人岗匹配、团队 巩固、 离任跳池等，是必须有一个强有力的治理者进行团队治理，从PL开始，要想治理好团队，必须放弃技术走向治理，招致无精力 专一技术 。治理是需求灰度的，但是我们现在的治理(特殊是绩效、薪资、奖金、配股、任职、人岗等)，更多的是对复杂多变 规定的 了解和执行，招致治理成本进一步 回升 。

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