《中国经济周刊》记者 周瑞峰 编译

苹果以其在硬件、软件和服务方面的创新而闻名遐迩 。由于不停地创新，公司从1997年的约8000名员工和70亿美元的收入增进到2019年的13.7万名员工和2600亿美元的收入 。但不为人所知的是，苹果的组织设计在 顺利中也起到 要害作用 。

苹果从多部门 构造到 性能型 构造的改变 。图片 起源于Harvard Business Review

当1997年乔布斯回到苹果公司时，苹果有着传统的组织 构造，公司被划分为各个业务部门，每个部门都有自己的损益责任，治理者中间 彼此倾轧 。

乔布斯认为传统的治理 模式扼杀了创新，在“王者归来”的第一年里，他一天内 辞退了全部业务部门的总经理，并将各个业务部门下 存在 雷同职能的单位合并 。

商业史和组织 实际认为，随着企业的进展壮大，它必须从职能型 构造改变为多部门型 构造，以协调责任和操纵权，并 预防当无数决策 转达至最高层时浮现的拥挤 景象 。给予部门领导 彻底的操纵权，使他们 能够尽最大 奋力满足各自部门客户的需要， 能够最大限度地 遍及业绩，同时也便于公司评估他们的绩效 。正如哈佛商学院历史学家阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)所写的那样，杜邦(DuPont)和通用汽车(General Motors)等美国公司在20世纪初从职能 构造改变为多部门 构造 。在上世纪后半叶，大多数大公司也都是这样做的 。

苹果公司 证实，这种传统的 步骤是 无须要的， 性能 构造可能会使那些面临技术 改造和行业动荡的公司受益 。

苹果制造了许多 丰盛人们日常生活的产品 。这不只包含开发崭新的产品类别，如iPhone和Apple Watch，还包含在这些类别中的不停创新 。 兴许没有哪个例子能比iPhone的相机更能体现这丝毫 。2007年，苹果推出了第一代iPhone，从那时起，iPhone相机技术就 日新月异地进展着：高动态 规模成像(2010年)、全景照片(2012年)、真色调闪光灯(2013年)、光学图像 巩固(2015年)、双镜头相机(2016年)、肖像模式(2016年)、肖像照明(2017年)和夜间模式(2019年) 。

为了实现这样的创新，苹果依赖于一个以专业 常识为 核心的组织 构造 。它的 根本信念是，那些在某个领域 占有最多专业 常识和 教训的人应该 占有该领域的决策权 。

这基于两种论点 。首先，苹果所处的市场 充斥竞争，技术 改造和颠覆率较高， 因而它必须 依附专业人士的推断和直觉 。在 获得市场反馈和牢靠的市场预测之前，该公司必须对哪些技术和设计可能在智能手机、电脑等领域 获得 顺利进行押注 。 依附技术专家而不是职业经理人会添加这些赌注的回报几率 。

其次，假如短期利润和减低成本是 衡量投资和领导者的 标准，那么苹果将很难为客户提供最好的产品 。值得 留神的是，苹果研发主管的奖金是基于整个公司的业绩，而不是特定产品的收入 。 因而，产品决策在某种程度上与公司短期财务压力无关 。财务团队不 参加研发团队的产品设计会议，研发团队不 参加定价决策 。

固然，这并不是说苹果在决定将采纳哪些技术时不考量成本和收益，而是在 取舍 模式上不同于那些传统的公司 。领导者不应将成本和价格作为研发新产品的参考 标准，而是要 衡量成本和这些 取舍给消费者带来的 好处 。

在一个 性能性的组织中，个人和团队的 荣誉(reputation)是操纵下注的机制 。一个很好的例子是，在2016年，iPhone 7 Plus推出了带有肖像模式的双镜头相机 。这是一个很大的赌注，即市场反馈必须 证实，双镜头相机对消费者体验的 晋升很大，为此添加成本也是 正当的 。

一位苹果高管称，保罗?胡贝尔(Paul Hubel)是推进这次相机 晋级的重要 发动人，他和他的团队在当时冒着很大的风险：假如消费者不情愿为一部价格更高、 品质更好的手机 领取额外费用，那么这个团队下次提出给手机 晋级的 提议时，就没有什么说服力了 。事实 证实，这款相机是iPhone 7 Plus的一项重大 晋级，它的 顺利进一步 遍及了胡贝尔和他的团队的 荣誉 。

当决策者在自己的领域 占有着 深厚专业 常识，他就更方便在成本和添加消费者体验中间 获得 均衡 。传统业务部门 构造的 根本 准则是协调责任和操纵权，而职能组织的 根本 准则是协调专业 常识和决策权 。

因而，苹果的组织 模式和它所产生的创新类型中间的 联络是明显的 。正如钱德勒的名言，“ 构造遵照 策略” 。

固然，最高决策者对大局的把握和苹果的进展也很重要 。在苹果的组织设计中，CEO 能够操纵组织里的 所有，这有助于 快捷有效的 策略治理，并有助于在组织中 构建 统一性 。

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