随着电商成为主流和移动电商的崛起，传统商超正 蒙受线上的严峻挤压，除了交易额增进 迟缓，更可怕的是用户习惯转变带来的影响，原本装潢精巧的服装店沦陷为线上“试衣间”，交易额大幅缩水，并且租金和人力成本的不停上涨，不少企业未能挺过成本 回升与营收下滑的临界点，被迫关店止损 。

面对互联网的“碾压”，传统商超转型 刻不容缓 。从2013年开始，商超开始全面触网，天虹商场、银泰、王府井百货等纷纷进军O2O领域 。今年两会，“互联网+”被 晋升到国家 策略高度，各行各业开始探究与互联网的 交融，商超成为传统零售拥抱互联网的排头兵 。

因为思维的局限和O2O的不确定性，商超更多在探究与互联网的 交融，行业不时传来噩耗， 比方永辉转型生鲜电商失败，万达百货大举关闭10店 。与此同时，一对 彼此“打脸”的竞争对手，终以制造零售最大投资纪录的 模式走到一同 。阿里以283亿元的高价入股苏宁云商，另一电商巨头京东以43亿元投资永辉 。

水火不容的线上线下兄弟开始从竞争走向合作 。巨头的合作揭开了行业进展的新格局， 将来零售业将没有 单纯的线上线下之分，零售业正进入一个传统零售与电商互融互通、争先入局“互联网+”的新商业阶段 。

那么，互联网+时代，传统商超如何以正确的 姿势拥抱互联网，从而 获得新的业务增进点，这无疑是个大命题， 不妨列举2个典型案例，兴许能从中找出一些端倪 。

物美O2O：从自 谋生鲜到牵手互联网企业 

作为 抗衡电商的最终一根救命稻草，生鲜向来是传统商超的制胜法宝，物美成为继永辉之后涉足生鲜领域的商超 。2013年12月，物美 宣告由以杂货、百货为主体转型为以生鲜为龙头的 快捷消费品销售模式 。

生鲜整体进展势头良好，占商超商品比例逐年 回升，2013年生鲜占物美总销售额比重为24%， 将来攀升至35%不无可能 。生鲜销售额的增进与物美供给链模式 革新紧密 有关，从2011年底开始 加强生鲜品类的治理，在10多个省市与上百家农业合作社进行农超对接，蔬菜、肉品、水果等品类由联营模式转变为自营模式 。截止2013年底，物美自营销售额占比由缺乏50% 晋升到近70%，销售和综合毛利率均 获得两位数增进，同时缩小配送 工夫减低损耗率 。表面上看，物美重点发力生鲜与互联网无关，但实则为物美优势资产加快互联网化打下坚实 根底 。 

迈入2015年，物美转变进展方向，与生鲜电商新秀多点(Dmall)达成 策略合作 。截止10月，共有130多家物美门店在报价、库存和清单等方面接入多点商城，超市商品在网页和App中 展示，由多点 主宰线上定价权 。最近获悉，多点商城 寰球精选频道上线，所售商品均由多点在 寰球 规模内精选，在北京地域由物美 实现商品供给链的对接，多点公司对全程 施行 品质把控，最终由多点商城实现销售和售后服务 。 寰球精选的商品在线上平台销量的同时，也将在物美线下商超实现同步销售 。中高端商品在线上线下的同步销售， 可以 补偿物美超市对用户高端消费需要不能满足的问题，最终 构成一个 完全的O2O闭环，实现消费的全面 晋级 。

多点由前 光荣总裁刘江峰 创办，于近 间隔O2O生活电商平台，以轻模式扩张，即聚焦于客户，不 波及冷链、仓储等环节 。多点对线下企业流程重塑，包含 洽购、商家治理、包装等环节，并重点发力物流和配送，提供商品“1小时送达”服务，确保用户线上线下购物体验的无缝对接 。多点的 本身： 分布式电商平台的服务商，并承诺不碰商品 。 

传统商超在现有体制内转型难度较大，最大的难关莫过于思维的转变，通过与新兴的互联网企业合作，从而推进互联网化，是当前可操作性最高的转型 步骤 。继阿里平台电商和京东自营电商之后，电商涌现出以连锁商超+互联网为核心的 分布式电商，物美牵手多点发力生鲜站在 分布式电商的风口上 。 

某种程度而言，多点的 快捷进展代表物美转型的顺利推进 。无论是三公里的服务半径还是一小时的配送速度，都有利于 构成用户认知和口碑 流传，抢占当地生活的 策略制高点多点的小有所成最大程度转化为物美的优势 。随着多点向日用商品蔓延，将进一步推进物美的供给链进展，加快物美转型互联网，以开放 姿势拥抱互联网的物美走在传统商超转型的前列 。 

沃尔玛O2O：从补充渠道到全渠道

1962年成立的沃尔玛进展至今，已在 寰球27个国家开设超过1万家分店和遍布10个国家的电商网站，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业 模式 。

1996年，沃尔玛网上商城上线 。与 宏大的实体店相比，网上商城对沃尔玛的 奉献 微不足道 。 尔后长达10年，沃尔玛在线零售与实体店向来是两条平行线，电商向来作为实体店的补充渠道存在 。直到亚马逊通过 便宜策略对沃尔玛实体店造成 挟制，招致2010年其销售额延续2年半下滑，沃尔玛采取“网上订购+门店取货”模式 应答电商的冲击，先后推出site to store和pick up today两项服务 。 

移动互联网的 快捷 遍及使沃尔玛迎来新的拐点，其 根本策略是：通过移动端的技术 利用实现线上线下的协同， 普及用户与实体店互动的体验、服务和营销， 所有以“简化用户购物流程、 晋升用户购物体验”为核心 。具体做法是 推广全渠道商务模式，即 支撑在线购买、线下提货；在线下单、实体店发货，协助实体零售更好地整合门店与电商渠道 。沃尔玛App 可以让用户进入某家门店时自动切换到“店内模式”，并提供店内商品导航、电子优惠券和自助结账等服务 。同时，沃尔玛也没有放缓探究O2O新玩法的脚步 。今年5月，沃尔玛在深圳试点卖场O2O服务平台——速购，平台上线初期商品包含生鲜食品、粮油干货等 。 

与物美与互联网企业联姻推进转型不同的是，沃尔玛 取舍自营电商、与第三方物流合作的模式，并且越过PC端直攻移动O2O，这种 模式是大胆且用于 打破的，但也存在 定然风险 。 

首先，速购与1号店 不免会有左右手互搏的 难堪 。 

速购在深圳23家门店试行， 将来再推广至全国，一旦发力推广，与其收购的1号店左右手互搏将不可幸免 。1号店 独创人于刚和刘峻岭 离任后，员工私下 泄漏，“在供给链端 兴许会有 定然的整合， 比方联合 洽购，进口商品的拓展也会有 定然协助；另外，沃尔玛关于1号店形象的背书，给用户更专业、 标准的形象 。”这是他能想到的沃尔玛对1号店的全部协助 。沃尔玛是零售商出身，收购而非投资1号店，双方重合业务较多，没有 情理不 交融， 将来沃尔玛如何协调两个平台为己所用，将决定速购的走向 。 

其次，物流配送 威力有待 晋升 。

速购牵手第三方物流，提供送货到家的服务，不过O2O免运费的门槛是188元，低于188元收取18元运费，相比大润发旗下电商平台飞牛网，运费门槛 普及近一倍 。配送方面，用户11点前通过App下单，当天即可收到，或者4小时后到沃尔玛门店自提 。配送是用户 取舍电商服务的主要理由，京东、菜鸟网络在物流的 延续发力，无形中 使用户对 快捷产生依赖 。与多点、京东到家等发烧友相比，无论是运费还是配送速度，有待 晋升 。 

最终，走向盈利 困苦重重 。

速购线上线下商品同价的策略，也 袒露出其把O2O作为补充，而非以核心业务地位 对待，成本的添加将成为沃尔玛的 累赘 。 

面对来势汹汹的互联网，商超处于 左右 作难的地步 。进， 象征着要走自建物流、自营电商的路线；退， 象征着对互联网 司空见惯、 猛攻实体店 。无论 取舍哪种模式，都将让处于危机状态的商超雪上加霜 。两种商超拥抱互联网的玩法，最终将面对什么样的 终局，翘首以待！