中国团购网站中没有一家命运有拉手这样跌宕起伏：成立一年多 工夫就能 获得3轮总计1.66亿美元的融资，随后又启动轰轰烈烈的面市 方案，最后 功亏一篑，命运急转直下 。

整个2012年是拉手网一段灰暗岁月：冲刺IPO 方案彻底失败，公司减员增效、 独创人吴波隐退、CFO张俭离开公司后，广告投放大幅减低，更严峻的是美团、大众点评团购等对手趁机 抢夺市场份额，拉手从市场率先者变成追赶者 。

很长 工夫里，拉手都元气大伤，默默“刻骨疗伤”，在市场上 静默 。这两年团购行业 产生沧海桑田般的巨变， 类似24劵等团购网站消逝，百度控股糯米也使团购行业进入“拼爹”时代 。略微值得庆幸的是，拉手幸存了下来，并在团购赛道上 维持着行业前列 。

拉手是中国互联网创业公司中的经典故事 。当年火箭般成长，但不足 详尽化治理给拉手深刻教训 。一位拉手高层说，目前拉手应该在每个阶段，每个小周期认真复盘一遍策略，包含问题在哪里，解决什么样的问题，达到什么样 指标，幸免重蹈拉手早期 遭逢的挫折 。

经历巅峰与低谷后，这两年拉手也 经历一些调整，最主要的工作是将公司制度化， 晋升 经营效率 。2014年拉手将 晋升服务水平作为重中之重，与此 有关铺开治理流程优化、 经营保障体系及无线产品布局，寻觅弯道超车机会 。

拉手过去： 详尽化治理缺失

曾经拉手是团购行业翘楚，短短8个月3轮融资，人员从几十人 快捷扩张到数千人，进驻到全国近200多个城市 。但拉手原治理层不足足够治理 教训，外加团购早期竞争 强烈，大家考量更多是创新、往前走及方向等，对公司 经营没太 重视，为后续进展埋下隐患 。

前拉手工作人员向腾讯科技回忆，在最辉煌的时候，拉手设立“伯乐奖”，每 顺利推举一人加入拉手，就赋予给于 定然现金 嘉奖 。但因为扩张需求，在很长一段 工夫，全部推举 几乎从未被拒，天天都有众多人在排队期待入职 。一些基层治理人员就能给团队自定薪酬 。

没有严格的引入完善的人事治理制度，招致一些人将自己利益凌驾在公司利益之上 。而拉手治理层无暇顾及 。一位前拉手人士 泄漏，在面市之前拉手每周高管例会核心是“离IPO有多少天”，由此来 制订进展 方案 。“最典型的便是，盈利是IPO最核心 考查数据，操纵成本 模式是 停留推广、裁员，但商家不关怀公司的整个数据，招致 迷失了众多客户 。”

回忆过去，一位拉手高层认为，公司越大 详尽化越主要，时时刻刻都得调整权重、占比 。拉手最大教训是，不能一门心思感觉某一件事做对了就向来跑下去，而不去真正全面考量问题 。“这种 教训教训不是说某一件事，而是一种企业经营思路，如公司进展到某个点，为何会出现问题，这之前有没有考量 。当初拉手冲刺面市时，是否以面市为唯一 指标，假如全部 其余事物都给冲刺IPO让路，环绕IPO来做，这件事就有问题 。”

上述高层人士指出，当初团购进展得太快，拉手的治理层可能都来 不迭想 详尽化治理的问题，在拉手每个阶段、每个小周期没有进行系统复盘， 甚至于在面市 要害节点，公司任何的瑕疵都可能会被无限放大，进而也影响整风光市 方案，招致拉手 功亏一篑 。

这也给创业公司很大启发，一个方才开始的公司，最主要的是 谋求市场份额， 详尽化不太可能，但跑到 定然阶段时， 详尽化与规模永远是此消彼涨关系，当公司进展到 定然规模时，必须每3个月或半年进行调整， 定然要实时、全面看清晰方向，不能 谋求单一状况 。

固然，当时拉手面市的 机会并不成熟 。整个团购行业出现 工夫不长，资本市场对团购 了解不深，当时资本环境也比2013年下半年差众多，IPO窗口属于关闭状态 。团购鼻祖Groupon也没面市，处于烧钱状态的拉手想冲破重重 妨碍冲刺IPO显得生不逢时 。

冲击IPO失败后急刹车

如同幸福来得太快一样，调整也来得很快 。当年葛优代言拉手网，满大街的户外广告还未消散之际，拉手撤销了IPO申请 。拉手开始在一个 快捷的车道蓦地“急刹车” 。

这也很 畸形，资本趋紧状况下，拉手烧钱速度饱受诟病 。拉手网2011年第二季度单季亏损1.72亿元，接近当季度营收5倍 。2011年上半年，拉手网运净亏损高达3.91亿元 。

有 综合师开玩笑的说，拉手相当于天天烧掉246万现金，挣回28.7万现金(不到花掉的零头)，天天净烧钱217.3万现金，若换成百元大钞，共计2.173万张，约32公斤 。若让小孩 连续烧钱玩，3秒点燃一张百元大钞速度，拉手烧的钱可昼夜不息，已经烧了一年 。

疯狂的烧钱让拉手投资人和治理团队都意识到惊险 。知情人士 示意，当时拉手“踩急刹车”不是拉手没钱，而是大家 预感到这么干下去， 确定会干到有一天没钱，拉手需求求变 。拉手投资人朱啸虎也说，“我们犯错最早、头脑也很快变得 清醒，还有 工夫来改 。”

尔后，拉手最大 变迁是创业经理人取代 独创人治理公司， 详尽化治理成为信条 。如公司制度化，引入KPI考核，对销售团队进行销售行为治理，量化 拜访客户、签约商家数量，监控在线单子 品质，需求能反映出流水毛利等，这些拉手在2012年上半年前都很弱或没有 。

拉手开始回归为一个 畸形公司，给每个人设定KPI，有岗位职责，有考核指标，这些清晰后，每一个人开始职责 清晰，拉手也对公司流程进行梳理，拉手一些业务 几乎每周都有调整 。拉手 盼望迅速转变 经营思路，在减低费用状况下 普及营收，把业务做起来 。

一个缝衣针公司的故事在拉手 比较受推崇：这家做缝衣针的公司 几乎占50%以上全世界市场份额，一个缝衣针可能不得不赚0.001分钱，略微治理上 松散一下可能就赔钱 。但就这么一个缝衣针公司， 依附 详尽化治理，却能很好的生存，这给团购网站尤其拉手很大启发 。

O2O带来命 运行机

任何 革新都会有代价，拉手不例外 。在拉手“急刹车”过程中， 部分治理层退出，人员较最巅峰出现 降落，市场地位也被 超过 。不过，现在的拉手却比以往更安全， 经营更健康 。

一位知情人士对腾讯科技 泄漏，拉手人员调整2011年开始，到2012年头时已逐渐 实现，在2012年下半年拉手又开始 扩充城市销售 应聘，充实一线销售团队 。说到底拉手进展最主要，每个员工心理都有一杆秤，一些不 合适的人员离开也有利于公司健康进展 。

拉手还曾 遭逢糯米在地方站点挖角，如广东、安徽等站点 。不过，在上述人士看来，长 工夫影响不大，这些人员走后，商家单子依旧在拉手网上，消费者依旧在拉手购买 。关于拉手来说，最要紧的是迅速找到接盘人，一方面是从 其余大区 增援，另一方面是当地 应聘 。

对拉手来说，最大影响是 损失行业第一位置对员工心态产生影响 。拉手需求有一个健康 体格，再再一次回到 强烈竞争的环境中去，在规模和盈利中间寻觅 均衡点 。

拉手的 用意是，在某些状况下市场份额会弱，但可能亏得更少，公司整个进展更健康，而且把整个调整好后，再把规模做得提供更多服务给更多人 。在内部优化人员的同时，拉手也对员工进行正向激励，并团结内部关系，拉手也逐渐 复原 往日的元气 。

目前拉手大 部分销售额来自餐饮等当地服务业，来自无线端营收占比也 晋升，2013年业绩 根本交前一年翻一番 。拉手也转变新 面目，北京总部搬到望京摩托罗拉大厦，由原来 疏散办公改为集中办公，新办公室比原来更 派头，在 定然程度上 晋升员工荣誉度 。

对拉手来说，最大利好是终于告辞了 往日的动荡，而且迎来一个好时代：随着O2O和移动互联网的 快捷进展，一度被资本市场“遗弃”的团购网站价格再度出现 。

百度上一年8月以1.6亿美元控股糯米网，加速百度地图和糯米网 交融 。此举 标记着百度加大在O2O领域投入 。拉手人士则指出，拉手最不济活法是 销售给巨头，也 可以换一个更好 将来 。事实上，“拼爹”只是是大家给的标签，很难 设想“爹们”对“孩子”照应，更 要害的是，独立团购公司并不 缺乏糯米网等 占有的资源，大家的资源池并无太大差别 。

固然，目前拉手最主要的是，借助O2O的好 机会进一步 晋升 经营效率， 普及市场份额，逐渐做到盈亏 均衡，据内部人士 泄漏，拉手正接近这一 指标 。