在 寰球手机市场，风头强劲的春秋霸主们改朝换代的频率， 几乎和今日的用户们改换新型号手机的速度一样快 。从摩托罗拉、诺基亚、HTC这些往昔巨头，到今日苹果、三星的火速崛起，在这场抢位游戏中，向来以来都 缺乏中国品牌的身影 。

现在，一个来自中国的上路新手却像闯入瓷器店里的公牛一样一头撞了进来 。

这便是华为 。

固然，没有人会 淡忘过去20年中它在挪移通讯和网络 设施 畛域在 寰球 发动的凌厉 防御 。但用户并不 相熟它 。华为从2003年开始销售手机，但重要是为电信 经营商提供定制机型 。现在，它却要令韩系和欧系手机创造商们 坐卧不宁了 。假如对照过去一年来华为在终端业务上的突飞猛进，再怎么 形容这家公司 获得的 硕大 普及都不为过 。在智能手机 畛域，上一年它卖出了2000万部，今年的 指标则是5000万到6000万部 。华为已经跻身 寰球手机销售量第8位，到2015年，则 盼望进入三甲 。

它公开亮出的以自我品牌为标识的千元智能机已经大踏步地杀进北美、拉美、欧洲和非洲市场，在凭借 便宜策略一路高奏凯歌的同时，它还在高端智能手机 畛域开火 。从1月的美国CES展到3月的西班牙巴塞罗那电信展，它推出的Ascend系列手机 声称 可以做到业界“最快、最窄、最薄” 。

竞争对手用以下 模式 抒发其对华为的“敬畏”—华为CES的展台上的一款D Quad四核手机样机，机身被窃取，只留下粘在展台上的后壳 。 经营商客户则纷纷下单要求订货 。华为终端董事长余承东 泄漏，这些高端机型的年产销售量估计在200万至300万台中间，“500万也是可能的”，他告诉《环球企业?家》 。

余承东 确定会对鲍勃·迪伦(Bob Dylan)那句名言心有戚戚焉—“一个人假如不是在走向 新生，便是在走向死亡 。”一个公司亦如此 。要晓得走向 新生有多难，你 不妨看看余的工作 方案单 。行政秘书告知余每月需 加入例行会议就超过25个，一些会议通常会 连续一 终日 。余一度曾身兼五职 。

不过，关于 类似逼仄的情境，曾 负责华为欧洲片区总裁、 策略与市场体系总裁的余早 司空见惯 。在欧洲征战三年，余 几乎每个周末都是这样度过的—会议接着会议，甚至多个会议并行串场召开 。“连搬家 拾掇行李的 工夫都没有 。”余说 。严峻缺乏睡眠的他天天仅睡3个小时 。2011年8月的一天，这 几乎要了他的命—昏昏欲睡的他驾车直接撞上车库内墙 。

关于这家上一年销售总额达到320亿美元的超级公司而言，在挪移终端上如此 调兵遣将地出击， 挑战也是 硕大的 。在此之前，华为 几乎从未有过面向终端用户的销售 教训，从某种程度上说，要洞察千千万万遍布 寰球各地的口味不一的用户的需要，这比搞定一两个电信 经营商要难多了 。

从组织架构、 后盾资源 支撑、产品研发和终端销售队伍 构建等各个方面，华为要从B2B市场涉足B2C业务，是一个 硕大的转变 。不只如此，这家公司一贯低调不宣的 格调也在转变，余承东的新浪微博有16.5万多粉丝，他大胆、直白、直抒胸臆的高调 模式在以往华为高管里也是不多见的—但关于要打造一个终端消费品牌来说，这可能是必要的 。

在华为历史上，这可能是一次 象征深远的转变 。在电信和网络 设施市场进入平缓增进的时代，华为 积极 攻破了自己的围墙—这家公司还将迸发出 怎么惊人的成长?仅仅一年 工夫，它 经历了 怎么的蜕变?

碰壁

在公司内部，余的处境形同“碰壁” 。5个月前，在一次 将来手机产品方向的高层 机密 探讨会上，余“大放厥词”—他 声称这块业务日后会成为 寰球顶级挪移终端品牌， 工夫是三年 。而助其攻城略地的利器则是杀手级的高端产品 。台下则 万籁俱寂 。

这次会议原本 方案 探讨2012年Q1季度的产品预测，一份来自华为150个国家销售一线的绝密报告则 平淡无奇地勾画了 将来的主流产品雏形及硬件图景—四寸屏幕，1G的CPU主频，1500毫安电池容量，十毫米厚度，500万像素的摄像头 。高层们对其价格上限亦出奇 统一—必须在2000元以下 。

余则怒火中烧，他反驳称华为要生产“ 首屈一指”的产品，报价应超过4000元 。其理由是手机市场是一个哑铃形 构造，低端和高端用户最多，而罕有中间路线，华为必须做高端市场 。“世界没有人记住第二，都记第一 。世界第一是珠穆朗玛峰，第二巅峰是什么，众多人答不出来 。想有 将来，必须面向终端用户，做高端 。”余斩钉截铁地说 。举手表决的 后果显示超过三分之二的人反对 。理由十分 方便— 即便做出来，这个价也卖不出去 。

悠久以来，华为从未生产过零报价高于2000元的手机，其策略是走 经营 约定制路线 。这项策略亦使得华为出货量一路攀升 。其终端发货量由2010年1.2亿只增至2011年的1.5亿只，其中智能手机增进5倍，终端销售收入亦高达68亿美元 。

这一策略要求产品 名目经理们必须 禁受住 经营商 苛刻的价格要求，其产品开辟策略亦要求极强的成本导向—所有的产品立项书中最常用的词汇便是“超 便宜”、“超底价”、“超低端”，用户个人体验和精品意识并非首要考虑 因素 。华为的内部数据亦显示了这丝毫—印度 经营商将其定制手机价格压低至50美元，而拉美 经营商则要求华为以最为 苛刻的DDP(Delivered Duty Paid) 模式交货—这种 模式对华为而言极为 苦楚，要付全程运输费用，还要买保险， 辛苦之下的每部手机单价仅为75美元 。

余对此 痛心疾首 。“如照这个方向 连续做下去，不顾 事实成本与最终用户客户体验去满足 经营商客户减低 洽购成本的需要，盈利 威力不急剧下滑就怪了，这样做下去要不了多久就该关门了 。”余对下属说 。

华为终端手机产品线副总监李小龙无疑很清晰这丝毫，但转型谈何方便 。华为可能面临的是 骑虎难下的 窘境—品牌商可通过品牌增值，绑定 经营商则可通过工厂减低产品的成本从而 获得成本竞争力，而转型则 象征着中间地带 。一方面，手机业务的 快捷扩张已成为华为终端营收攀升的最 壮大动力;但另一方面，低利润率亦将严峻 连累整个公司的利润—一个可参照的例子则是中兴，2011年上半年，其终端毛利率仅19.8%，低于 经营商网络、电信软件系统及服务业务10个百分点 。

华为终端并无创造高端手机直接面向终端溢价销售的 教训 。作为产品设计团队中的佼佼者，李仅设计过零报价格约200美元的产品 。“以往我的工作是在满足 经营商需要的前提下，做成本尽可能最低的产品 。”李小龙对《环球企业家》说 。

不过，余的到来则将终结这 所有—他告诉李小龙自己想要一款 寰球最薄最酷的手机，最初这一厚度极限 标准为7.7毫米 。“这 几乎是天方夜谭 。”李小龙回顾说 。令李倍感 惊异的是余很清晰当时华为手机团队的设计 威力—厚度仅限于11毫米 。

困苦接踵而至 。首先，华为缺乏创造如此厚度的手机外壳 构造件，也 几乎从未接触过此类工艺;其次，出于成本及 品质 巩固性的的要求，华为对设计师所采纳原器件有明确规定，即只能从既有的零部件优选库选购，如摄像头、电阻、电容、电池、电池衔接器等莫不如此，但这些元器件不可能做出7.7毫米厚度的产品;其三，设计团队从未有过设计创造 类似 寰球顶级产品的 教训 。更为要命的是 即便华为能创造出来如此惊艳的产品， 经营商是不是 洽购另当别论，很显然，这款产品必须直接面向终端销售，但华为并无此类渠道 。

这 所有都令李忧心忡忡 。作为产品 名目负责人，李必须负担销售量、销售额及利润，以往定制机所需的 经营商客户关系都是 驾轻就熟，现在，他则必须再一次思量产品销售、研发、客户等一系列问题 。“从专业角度这 象征着风险 。说 着实的，开始我的 信念不是很足 。”李回顾说 。“拔苗助长”轻则会招致以往一个月内面市的产品延迟3个月或半年，重则招致产品 根本做不出来 。

流产

余决定 孤注一掷 。首先，余下令华为上海探究所以后将 专一于“ 首屈一指”智能手机(Smart phone)的研发，而传统 性能手机(Feature Phone)则迁至西安 。摆在工程师们面前惟独三条路：“愚公移山”、西安、辞职走人 。 几乎在一夜中间，上海飞至西安的航班上塞满了华为工程师，密码箱内则是待交接的产品雏形 。其次，余对产品进行取舍，他砍掉了那些 平淡无奇的产品 。为了集中开辟资源，余甚至 积极抛弃了需要150名工程师、金额高达数亿元的“ 寰球大 经营商的大 名目” 。其三，余再一次招兵买马，仅在其办公室内，他就亲自面试了数十名高层治理者 。余所观赏的精英 标准如下—“革命性 思维，对细枝末节 精打细算，两者最好兼而有之 。”他 顺利说服曾 负责西门子产品概念设计总监、宝马主设计师的德国人范文迪(Hagen Fendler) 负责华为终端手机产品首席设计总监 。在余的游说下，范举家迁往深圳 。

在华为内部，余以打硬仗闻名，人称“余疯子” 。意思是在外人看来是“痴人说梦”式的 指标，余都能 坚信不疑并将其实现 。在 负责终端董事长之前，他整整做了18年的电信网络 设施，也曾 负责无线产品线总裁，将其业务做到销售额 寰球第二，发货量 寰球第一 。

不过，在手机 畛域，他更喜爱称自己为“新手” 。他随身携带3部手机，一台iPhone4, 另外两台则为华为自己的产品 。多数时候，余的体验并不好—2011年头，在巴塞罗那世界挪移通讯大会接待客户间隙，余曾忙里偷闲去参观了三星、LG、NTT DoCoMo的展台，称“备受刺激” 。而回到国内，余则 频繁抽身前往深圳华强北及赛格等电子市场“踩点” 。那里的状况也不乐观—你看不到华为手机的身影，仅个别店面销售其数据卡及上网猫等终端产品 。

在产品 考查过程中，余发现成本导向对华为产品设计的危害极大 。例如以往华为某些型号的手机音频 动机极好，另一些则很一般，其 起源在于成本导向招致工程师被迫压低产品器件规格，如音腔尺寸、听筒及麦克风等，如此自然 无奈设计出顶级之作 。事后，余则鼓舞开辟团队对产品内涵性能务必要“世界一流水准” 。这些指标包含信号 承受 锐敏度、低辐射、省电电路及软件算法设计、通话语音 品质最佳、上网速度最快等 。余对产品测试颇为 着迷 。在瑞士达沃斯峰会上，余曾与谷歌执行董事长埃里克·施密特(Eric Schmidt)谋面，后者赠其一台谷歌Nexus Prime 样机，余如获至珍，凌晨三点仍对其做对照测试 。

余鼓舞工程师们大胆试错，并乐于开出巨额支票 。其金额之大令李小龙倍感 惊异 。在李的印象中，华为曾开辟过一款为美国 经营商 MetroPCS定制、型号为M735的手机，其单笔最大开辟费用约数千万 。余告诉李，他情愿为一款旗舰型产品花五倍于历史最高纪录的钱，并动用最大限度的公司资源 。这并非易事—做薄的硬实力包含触摸屏、摄相头、电池、天线、喇叭和衔接器等 。软实力则包含架构设计、散热设计、新 材料技术、仿真技术、机械加工工艺和ID设计等 。

“我 如同坐在火山口上，最直接的觉得便是天天醒来一睁眼，20多万元就没了 。”李揶揄的说 。华为欧洲设计团队很快提供了八个设计 方案，其中一款内部代号为“Thunder”的ID设计被认为最接近量产 。其创意来自埃菲尔铁塔侧面的 歪斜弧度，工程师们称其为“埃菲尔” 。其厚度为7.7毫米，这较以往华为的最薄极限整整薄了4毫米 。“9mm以下，对物料要求都很变态了 。10mm以内是巨头中间的战场 。”华立德科技有限公司研发总监周亚洲对《环球企业家》说 。周称大屏超薄因不 相符人体工学而手感很差，由于若想兼顾，8mm厚度与4.3寸屏则成极?限 。

“埃菲尔”最早于2011年3月开始设计 。为了实现最佳的开辟 动机，李小龙下令将超过50名顶级工程师 断绝在一个地点， 履行 关闭开辟 。50名工程师 废寝忘食整整干了两个月 工夫—首先是外观设计， 而后将元器件 重叠在一起， 修改各种偏差，进而创造模型样机 。

依照行业 特例，毫无 教训的设计团队首先买回了市面上所有同类型机器并 逐个“拆机”，以 视察它们如何在“过去”实现“薄” 。在最初的每个月，数百部手机被拆卸，最终拆卸的手机超过1000部 。工程师着重对每款手机进行探究测试，总结其设计 长处，如更低成本设计、更有效的的空间设置、更好的天线效率等 。其次，华为向其日本探究所及上游供给商 理解如何再一次开辟元器件以实现“更薄” 。日本方面传来的 信息令人振奋，其探究报告显示日本 占有大量部件、电子、机械及 材料顶级厂商，手机核心元器件如电池器件外壳、镁铝支架、玻璃、屏幕等均可变薄 。

坏 信息则是再一次整合供给链难度颇大 。就零部件而言，最大的 挑战即屏幕 。业内公认三星魔丽屏(Super AMOLE Plus)为最成熟的超薄 方案 。除了 至高无上的价格，供货 保障亦是难题—该技术被三星垄断供货，后者时常以“产能缺乏”断货以打击竞争对手 。其次，摄像头亦因高 品质成像而难以减低厚度 。天线亦是难题 。在加工环节，一些 教训 丰硕的供给商 忠告称若要实现薄，在塑胶注塑工艺及元器件环节可能招致 品质管控风险及产品延期问题 。

事实则 严峻的多 。由于 无奈 均衡 品质与设计的关系，“埃菲尔”只能被迫“折中” 批改 。在后期时，李遗憾的发现其原始设计ID十分美丽，但 通过零部件 重叠填放后，它变丑了 。5月，“埃菲尔”的产品模型被摆放在余承东面前 。

余很直白 。“这是个什么东西，埃菲尔铁塔?”“我低估了余总要顶级产品的力度和 信念 。我 斗争的太多 。”李小龙 感慨说，事后，李 综合其缘由在于ID设计师对可实现性考虑不多，其创意一般天马行空，而后期硬件工程师多从产品性能角度考虑而 忽略了设计 。在那一霎那，李小龙如坠冰窟 。